Kola Real: Historia de un éxito peruano

Los inicios

Logo Kola Real

La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Perú. En la década de los ochenta, cuando el terrorismo
se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños, ubicada en un pueblo ayacuchano (San
Miguel), sufrió un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho).

«Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se
habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima,
que subían por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes
comunes que se hacían pasar por guerrilleros», señala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra de
Toque, del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario español El País y otras 30 publicaciones
en todo el mundo.

Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. Como
Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, en Huamanga, conocía el manejo de ese tipo de empresa.
Pero los dos Añaños decidieron ingresar no sólo a la distribución, sino también a la producción de una
bebida gaseosa.

«Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre preocupado por generar algún
ahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo», recuerda Carlos Añaños, actual gerente general
de la compañía.

Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha señaladomuy
violento. «La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con capital
propio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo una ventaja competitiva», enfatiza Carlos.

El crecimiento continúa

A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y
Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta producía las 24 horas del día, mientras los propios
hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas. De esa época, Carlos recuerda la epidemia
del cólera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que la
gente podía ser contagiada si consumía la bebida.

Luego la empresa llegó a Bagua (1993) y de allí avanzó hacia el norte del país (Chiclayo, Piura, Trujillo y
Tumbes). En Motupe nació un gran almacén, mientras que en Sullana se creó la primera planta en la costa
del país.

Es en agosto de 1996 cuando la familia Añaños toma la decisión de incursionar en Lima (teniendo ya una
buena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la gran
capital.

Esta acción se vio favorecida por la llegada del Fenómeno de El Niño, en el verano de 1998, pues la
temporada de calor se prolongó notablemente y con ésta los altos niveles de ventas de las bebidas
gaseosas, lo que permitió a Kola Real generar recursos y reinvertir.

Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho, ha extendido
con éxito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y México.

La clave

¿Cuál es el secreto de Kola Real? Ángel Añaños, presidente del directorio, señala que el éxito de la
compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el buen sabor con el precio justo.
«Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y que
haya conquistado los hogares tanto en el Perú como en otras partes del mundo», agrega el propio Ángel
Añaños.

Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en difundir esta
historia de triunfadores- serían luego corroboradas -aunque con algunas atingencias- por los académicos
de las escuelas de negocios locales.

Resalta, sin embargo, la visión mística de la familia. «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial,
supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos
atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr
bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a
otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo», enfatizó Ángel
Añaños en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del año, otorgado por la
Asociación de Exportadores en noviembre pasado.

Este emprendedor es también un motivador. En sus pocas apariciones en público (la familia Añaños ha
decidido alejarse de los flashes por seguridad), Ángel ha enfatizado las potencialidades de nuestros
compatriotas.

«Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para
emprender retos empresariales», ha repetido una y otra vez. Y refiriéndose a su propia organización, ha
dicho: «Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que
mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula».

Business en México

En las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (más precisamente, en el Corredor Industrial
Quetzalcóatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. Allí nos recibió Roy Morris, gerente
corporativo de Administración y Finanzas de todo el grupo.

La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en
prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos
robots, que realizan casi todo el trabajo.

«Contamos con tecnología de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes y
franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otro
lado, en toda la república mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos,
aproximadamente 3,200 personas», apunta Morris.

Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se concentra la
«actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribución. Una gran
cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.

«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil vendedores. Lo único
que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos
es una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy
día con nosotros se han formalizado», añade nuestro anfitrión.

La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se
encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la
empresa.

La decisión

¿Por qué Puebla? Las vías de acceso son muy buenas, geográficamente no se encuentra muy lejos del
estratégico Distrito Federal (la capital del país, a dos horas y media por tierra), los costos del terreno de la
planta fueron relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas).

El primer formato que se lanzó fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio se
encuentra en 11 pesos por dólar). «No queremos ser soberbios, pero la aceptación fue inmediata, por lo
que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión hacia otras zonas, a fin de hacernos menos
vulnerables», señala Morris.

Replicando la estrategia aplicada en el Perú, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso sí,
se ha puesto especial atención a la calidad del producto, teniendo en cuenta que se trata de un mercado
bastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.

Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, pero con la marca
First, que es de sabor a toronja; un tercero más pequeño, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusión a que
contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que
se vende a 11 pesos, es decir, un dólar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero
de la marca First (y es el último que ha salido al mercado).

Ajemex cuenta con 30 centros de distribución, y está iniciando la campaña hacia el norte de México,
donde ya ingresó a Monterrey (la segunda ciudad más importante del país) y otras localidades aledañas.
La idea es llegar a tener 50 centros de distribución hacia mediados de este año.

«Aquí, en México, nosotros también pretendemos democratizar el mercado, pensamos otorgar más acceso
a la gente de bajos ingresos. Incluso en un país donde existe un alto consumo per cápita hay un
importante sector de la población que no puede tomar refresco más que una vez por semana. Allí estamos
apuntando», sostiene el gerente corporativo de Administración y Finanzas del grupo Kola Real.
Los académicos.

Pues bien, tal es el éxito de nuestra Kola Real. Los medios especializados en negocios más importantes de
todo el mundo se han ocupado de su caso, como The Wall Street Journal, que envió a dos de sus
reporteros fijos a México y publicó una extensa nota en su edición de 27 de octubre de 2003, o como el
afamado semanario británico The Economist, que hizo lo propio en su edición del 11 de octubre del año
pasado.

¿Se han mostrado las escuelas de negocios locales (la academia) igualmente interesadas por estudiar el
caso Kola Real?

«Sí, definitivamente. Nosotros, por ejemplo, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en
una publicación electrónica, que se encuentra en la página web de Centrum Católica. Lo interesante es
que se trata de un caso vivo, que está en permanente actualización e inclusive permite que los autores
vayan revisando el contenido con los propios protagonistas del caso. Eso es algo que está ocurriendo»,
señala César Ferradas, catedrático de dicha escuela de negocios.

Para este académico, el factor clave del éxito de la familia Añaños ha sido el sentido casi místico de su
visión empresarial: «He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con Ángel Añaños. Sus palabras
tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética; resalta su percepción del grupo humano
como el verdadero potencial de la empresa. Su perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que técnica
es una cuestión emotiva, yo no lo comprendí del todo inicialmente».

Recordamos entonces algunas palabras del propio Ángel: «Los trabajadores cumplen un papel muy
importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo
responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del
Perú».

Empresa pionera

Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y también catedrático
universitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar
su atención hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el
sector informal.

«Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles
socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una
alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido
por el sector informal», apunta Arellano.

En el caso de las gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior, siempre han existido pequeñas
fábricas. Habían muchas marcas locales que vivían haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en
pequeña escala. Y podían hacerlo porque la distancia que había entre los precios de las marcas A y sus
costos de producción eran tan grandes que aun siendo ineficientes podían tener mercado a un precio
bastante más bajo que los otros.

Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vuelto
mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata
de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que
todo el mercado ha crecido de una manera impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.
Volviendo al propio Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo
que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años.
El mercado ha madurado y por lógica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitando
espacio a otras marcas de gaseosas. Lo que sí decimos es que hemos aprendido a competir en el Perú
durante 15 años. Eso nos ha dado la oportunidad y la fortaleza para poder competir también fuera del
país, ampliando el consumo per cápita».

La estrategia

Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director académico de la
Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías
señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.

Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por
los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa
concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un
grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo
interés por ellos.

Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y
en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien
ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.

También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están
dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de
obtener un mejor precio.

«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo
es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el
movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia
varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización», sentencia Blanc.

Compromiso organizacional

Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la
Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de la
organización como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.

Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en
Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y
más de 7,200 entre directos e indirectos.

«La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces por semana.
Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros
anuales a 51 litros en los últimos seis años», agrega el catedrático.

De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificación del
consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la
actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San
Antonio), ha permitido incrementar los volúmenes totales comercializados.

«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la
gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido
apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por
otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro
Añaños», finaliza Valera.

Un ejemplo

¿Puede ser replicado el éxito de Kola Real por otras empresas peruanas? A decir de Rolando Arellano,
esto ya se está dando, con la entrada de Preco en los supermercados, además de la experiencia de Metro,
también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas
embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en
prendas de vestir y en electrodomésticos.

«Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo. Todas nuestras
empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de más altos ingresos), pero
ningún país puede vivir sólo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento
del sector informal, del cual nos quejábamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se
dirigían a un segmento que nunca habíamos atendido. En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de
la conquista del mercado nacional», sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de Marketing.

Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extracción provinciana de la familia
propietaria, los Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los
C y D, porque ellos provienen de allí. Ellos conocen el Perú propiamente dicho», afirma David Blanc, de
la Escuela de Postgrado de la USIL.

«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’.
Así de simple», subraya por su parte Arellano.

Venezuela y Ecuador

Tal como se ha señalado, más allá del éxito en el Perú, la expansión de Kola Real a nivel internacional ha
sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por el tamaño de ese mercado (tres
veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y (un dato
clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico).

«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela.
Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno, pero ahora
tenemos 19 centros de distribución y contamos con cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% del
mercado total», señala Roy Morris.

Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (piña,
naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y
3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y próximamente 2,600 ml).

El ingreso a Ecuador se dio en 2001. «Inicialmente se trató de una proyección de nuestra planta de
Sullana. Allí la marca KR tiene más del 12% de participación del mercado, incluyendo los productos
Sabor de Oro y Big Cola», señala el propio Ángel Añaños.

La primera planta se construyó en Machala, hacia el sur del país, pero hoy ya está en funcionamiento una
segunda planta, ubicada en Guayaquil.

Los factores

La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dólares en 2003, y espera llegar a los 1,270
millones de dólares en 2004. De nuevo surge la pregunta: ¿cómo una compañía familiar pudo llegar tan
lejos en apenas 15 años?

Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El Niño (en
1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decretó el gobierno de
Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonía (lo que favoreció el éxito de la planta de Bagua), el
hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo
que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo
por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e Inca Kola, que permitió
que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.

Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca
propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que sí tiene que pagar
cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión realizada por concepto de publicidad (la
proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos
administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la estrategia
claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la
apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos.

La cultura

El modelo de gestión, según los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo. Destaca la
importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratización, la rapidez en las acciones (KR
puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la
creatividad, el poder de la anticipación, el trato cordial entre su personal (una relación profesional pero a
la vez «provinciana») y la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización.

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se
pueden leer las tres frases siguientes:

· No buscamos culpables, buscamos soluciones.
· Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
· Mejoremos todos los días lo que hacemos.

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la importancia de
acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha
rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente
seleccionados.

Los peligros

Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que podrían estar amenazando a una
empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real. El primero de ellos se refiere al tipo de
administración, básicamente familiar, que ha tenido el grupo. «Los dueños trabajan en función del
crecimiento del patrimonio familiar. Es casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningún problema,
pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la
empresa debe dar un salto importante», advierte Rolando Arellano.

De alguna forma, por ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong,
propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro país.

«Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. El punto más
difícil de las organizaciones no se ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide.
Espero que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras», señala
por su parte César Ferradas.

Una observación que merece tomarse en cuenta es realizada finalmente por Arellano: «Creo que el éxito
de la familia Añaños es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado, en el sentido
de que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como académico no creo
que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la
lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en
el momento en que se cree una forma de administración más estable».

Los planes

Pero más allá de las observaciones, Kola Real continúa creciendo. En México se tiene previsto
implementar una nueva planta en la región del norte (país en el que se espera conquistar el 10% del share
en los próximos cinco años), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la
corporación) son, qué duda cabe, mucho más ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados:
Costa Rica, República Dominicana y el gigantesco Brasil (información no corroborada por la empresa).
En las mentes de los Añaños, sin embargo, destaca el gran objetivo empresarial de la familia: comenzar a
conquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en la
región sur del país del Tío Sam.

Es que para este grupo de emprendedores ayacuchanos el límite lo pone sólo la propia voluntad.

Kola Real en The Economist

La poco atractiva planta de Kola Real pasa fácilmente desapercibida. Alejada, en un desconocido parque

industrial en las afueras de Puebla, justo al este de la ciudad de México. En términos de fabricación,

Puebla suele hacer las cosas a gran escala: la gigante planta de Volkswagen domina la economía de la

ciudad. Kola Real puede ser pequeña en comparación, pero el desafío que enfrenta es tan grande como

cualquier reto que la enorme fabrica de autos haya contemplado jamás.

Kola Real intenta consolidarse en el más lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo. Ya ha

saboreado inclusive un temprano éxito. Pero, ¿podrá este buen comienzo perdurar frente a las combinadas

fuerzas de Coca-Cola y Pepsi?

La empresa peruana, Kola Real, fue fundada hace 15 años. Luego de tener un considerable éxito en casa y

expandirse hacia Ecuador y Venezuela, la compañía se trazó como objetivo a México.

La razón es muy simple. De acuerdo a Canadean, compañía de investigación del mercado de bebidas, los

mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al año, ligeramente inferior al consumo de los

americanos, 113 litros.

El pasado año, el ingreso de Kola Real